Wie Sie Ihr Geld vernünftig in Verkaufstraining und Coaching-Initiativen anlegen, um bessere Verkaufsergebnisse zu erzielen

Bei unserer gegenwärtigen Wirtschaftslage ist es womöglich entscheidend, jetzt die Qualität Ihres Verkaufsplanes zu verbessern. Das bedeutet auf KEINEN Fall, dass höhere Ausgaben haben müssen, denn Sie müssen möglicherweise weniger für Verkaufstraining und Coaching ausgeben, während Sie gleichzeitig mehr erreichen.

In diesem Artikel gehen wir nach, wie Sie Ihr Geld vernünftig in Verkaufstraining und Coaching-Initiativen anlegen, und finden verlässliche Wege, wie Sie bessere Verkaufsergebnisse erzielen.

In aller Kürze:

• Warum Sie Ihre Verkaufs-ziele ihrem Verkaufstraining anpassen müssen
• Wie Sie die Verhaltensweisen identifizieren, die verbessert werden müssen, und wer sonst Training oder Coaching benötigt
• Wie Sie auf praktischen Wegen die Effektivität des Verkaufstrainings bestimmen und sicherstelle

Verkaufstraining fördert Wachstum

Angesichts des in Europa erwarteten langfristigen Konjunkturrückgangs wägen viele Firmen ab, ob noch immer die Notwendigkeit einer Erweiterung des Verkaufspersonals besteht und ob das Budget für Verkaufstraining erhöht werden sollte.

Eines steht fest: Egal ob Sie ihr Verkaufsteam vergrößern oder verkleinern, der einzige Weg, vorwärts zu kommen, wenn das Wachstum langsamer und die Konkurrenz härter werden, ist es, die Verkaufsfertigkeiten Ihrer Verkäufer fortlaufend zu schärfen.

Die größte Herausforderung, die vielen Firmen bei der Umsetzung von Verkaufstraining bevorsteht, besteht jedoch darin, sicherzugehen, dass die Schulung tatsächlich zu mehr und besseren Vertriebsergebnissen für das Verkaufsteam führt. Werden die Verkäufer die in der Schulung erlernten Fähigkeiten anwenden und höhere Absätze einhandeln? Oder noch schlimmer, wird die Schulung genügend Sachbezug für die Verkäufer haben und die richtigen Fähigkeiten vermitteln, um mit den Anforderung der realen Welt zurechtzukommen?

Bevor wir uns das Verkaufstraining selbst ansehen, könnte es nicht verkehrt sein, zunächst einen Blick auf das große Ganze zu werfen.

Organisationsstrategie und Ziele

Fangen Sie damit an, das Gesamtbild zu bedenken: Was versucht ihr Unternehmen zu erreichen? Wie hat sich das in den letzten zwei Jahren verändert? Eine SWOT-Analyse kann dabei helfen, das Hauptaugenmerk darauf zu richten, was Sie anders machen müssen.

Welches Verkaufstraining ist ausgehend von den organisatorischen Zielen notwendig, um diese Zielsetzung zu unterstützen? Ihr Training sollte dabei helfen, Stärken aufzubauen, Schwächen in Stärken zu verwandeln, aus Gelegenheiten Kapital zu schlagen und Bedrohungen zu entschärfen. Eine häufige Bedrohung ist zum Beispiel wechselndes Käuferverhalten. Funktionale Einkäufer haben jetzt mehr Autorität gegenüber technischen Einkäufern, was ein anderes Verkaufsgespräch verlangt, als das, was Ihre Verkäufer bisher geführt haben. Ein anderes Szenarium ist die Einführung von neuen Produkten oder Lösungen, was es von den Verkäufern verlangt, nicht nur Charakterzüge zu verstehen, sondern auch zu wissen, wie man das Produkt beim Käufer platziert.

Auf diesem hohen Niveau der Analyse geht es um Kompromisse: Sie haben wahrscheinlich zahlreiche Strategien und Ziele, aber Sie müssen Prioritäten setzen und die wichtigsten Ziele angehen. Wenn Sie nicht alles machen können, was wird den größten Effekt in Richtung einer Anpassung Ihrer Trainingsstrategie an die Ziele Ihrer Organisation haben?

Individuelle Kompetenzen und Fähigkeiten

Setzen Sie nun Ihren Fokus herunter von der organisatorischen auf die individuelle Ebene. Was müssen Ihre Verkaufsleiter, Verkaufsmanager und Verkäufer anders machen, um Ihre Zielsetzung zu verwirklichen? Wie ausschlaggebend wird diese Veränderung sein? Der Grad der Veränderung wird die Intensität und Richtung Ihrer Entwicklungsinitiative bestimmen.

Bevor Sie wissen, welches Training Sie angehen, müssen Sie die Fähigkeiten Ihrer Leute kennen. Bewerten Sie die Stärken und Schwächen Ihrer Verkaufsleute mit Augenmerk auf Ihre Vertriebsbedürfnisse und sehen Sie sich dann nach Schulungsmöglichkeiten um, um Fähigkeiten zu erlangen und Wissenslücken zu füllen.

Verlassen Sie sich nicht zu sehr auf Umfragen und Fragebögen, wenn Sie ihre zukünftige Verkaufsschulung planen. Vor vielen Jahren wurde ich beauftragt, eine Schulung für Verkaufsverhandlung für einen Pumpen- und Ventillieferanten in der Öl- und Gasindustrie abzuhalten. Es hat sich herausgestellt, dass die meisten Verkäufe dieser Firma durch Angebote und Ausschreibungen erzielt wurden, und die Verkäufer daher gar keine Verkaufsverhandlungen im „traditionellen“ Sinn führen.

Warum also haben sie einen Trainer für Verkaufsverhandlung engagiert? Das war darauf zurückzuführen, dass die Personalabteilung bei den Verkäufern eine Umfrage darüber durchgeführt hatte, welche Schulung sie gerne hätten, und jeder Verkaufsverhandlung angekreuzt hat. Was sie eigentlich wollten, war ihr Verständnis der zentralen Streitpunkte zu verbessern, die bei der Ausschreibung von den Kunden thematisiert werden müssen, vielmehr als persönliche Verhandlungen. Da jedoch eine solche Schulung nicht auf der Liste stand, haben sie das angekreuzt, was dem am Nächsten kam, was aber in Wirklichkeit Welten davon entfernt ist.

Bedarf und Schulungsbudget bestimmen

Es gibt einige Faktoren, die bei der Vorbereitung der förmlichen Haushalts-anfrage berücksichtigt werden sollten:

• Umfang – bedenken Sie alle Gebiete, die während der Schulung angesprochen werden sollen. Es könnte sich dabei um Fertigkeiten im Kundengespräch, Kaufgelegenheiten oder Kontoführung, Präsentationsgeschick oder Verhandlungsgeschick handeln, um nur ein paar Aspekte zu nennen. Normalerweise müssen Sie mehr berechnen, je größer der Umfang ist.
• Maßstab – bedenken Sie sowohl die Anzahl der Leute, die geschult werden sollen, als auch das Niveau und den Umfang innerhalb der Verkaufsorganisation. Ziehen Sie zusätzlich zu den Verkäufern eine Schulung der Verkaufsmanager und -leiter in Betracht, um die Veränderung voranzutreiben. Es ist ganz klar, dass Sie mehr Kosten einplanen müssen, je mehr Leute eine Schulung benötigen.
• Trainingsbewertung davor, dazwischen und danach – um dahin zu kommen, wo Sie hinmöchten, müssen Sie wissen, wo Sie stehen. Bewerten Sie die Fähigkeiten ihres Teams vor, während und nach der Schulung, um sicherzugehen, dass sie den gewünschten Effekt erzielt hat.
• Messung – genauso, wie Sie Individuen bewerten müssen, sollten Sie sich nach organisatorischen Maßstäben zur Überprüfung vor und nach der Schulung umsehen. Dabei könnte es sich um die Anzahl der Verkaufsanrufe oder Meetings handeln, oder auch den Status des Sales Funnels, die Länge oder Größe des Verkaufs, Gewinne und Verluste und Anderes. Ein einfacher, jedoch konkreter Aktionsplan, für den der Lehrgangsteilnehmer verantwortlich ist, könnte genügen.
• Kommunikationsprogramm – lassen Sie Ihre Verkaufsleute wissen, warum Sie in diesem Jahr Dinge anders machen und was Ihre Mitarbeiter erwartungsgemäß der Maßnahme abgewinnen können. Verfestigen Sie die Denkweise, das Verhalten und die Herangehensweise, die Ihre Mitarbeiter beim Erkunden und Verkaufen als Ergebnis der zu erlernenden Fähigkeiten annehmen sollten. Erhalten Sie die Kommunikation lange nach der Schulung aufrecht und machen Sie den Gesamtzusammenhang deutlich.
• Kosten – Hierbei handelt es sich um die messbaren Trainingskosten, einschließlich Reise- und Verpflegungskosten, Besprechungsräume oder -Zentren, Seminarleiter, Lehrgangs-material, Mietkosten für Ausrüstung und andere Ausgaben. Außerdem entstehen nicht messbare Gelegenheits-kosten, sowie nicht ausgeführte Telefonanrufe und Kundengespräche, während Ihre Verkaufsleute am Verkaufstraining teilnehmen.

Rechtfertigen Sie den Wert des Trainings

Nachdem Sie solch eine rigorose Planungsübung hinter sich haben, wäre es nicht überraschend, wenn sich ihr Etatantrag für die Erfüllung Ihrer Bedürfnisse für Verkaufstrainings-Entwicklung für das nächste Jahr deutlich von dem des Vorjahres unterscheidet. Dies wird vermutlich nicht nur bei Ihren Vorgesetzten oder Managern Aufsehen erregen, sondern auch bei den Leitern der Personal- und Finanzabteilung.

Seien Sie darauf vorbereitet, zu umreißen, warum der Ansatz und die Investition sinnvoll sind, unter Betrachtung des potentiellen Nutzens. „Wenn wir weiterhin ABC machen, werden die Ergebnisse voraussichtlich genauso sein, wie die des Vorjahres. Wenn wir jedoch XYZ machen, wird das Ergebnis eher mit unseren Verkaufsaktivitäten übereinstimmen und die Ziele unseres Unternehmens unterstützen.“

Stellen Sie Ihre Perspektive durchsichtig und realistisch dar, sodass Ihre Glaubwürdigkeit nicht in Frage gestellt wird, und übersehen Sie nicht die Notwendigkeit, die neuen Trainingsansätze (so wie Sales Simulations) an die Mitarbeiter, die eingespannt sind, und an Ihre Vorgesetzten, die es absegnen müssen, zu „verkaufen“.

Göran Askeljung

Prof. (op) Göran Askeljung, BcEE – ist Geschäftsführer und Senior Trainer bei Askeljung Associates und immediate effects Ltd., Certified Facilitator und Partner von Consensus in NY, und Leitet Consensus Österreich und Deutschland. Er ist Vorstandsmitglied in der Schwedischen Handelskammer in Österreich und Mitglied des Beirats von WdF. Er war früher u.a. als Managing Director von Microsoft MSN in Österreich und Geschäftsbereichsleiter von Ericsson Data CEE in Wien tätig.